东风轻卡如何降本增效提质
世界上唯一不变的，就是变化本身。在“十二五”的最后两年，商用车市尤其是轻卡市场发生了翻天覆地的变化，随之而来的，是各大轻型商用车企对轻卡事业线的重新调整。地处湖北的传统轻卡巨头——东风汽车股份有限公司（以下简称DFAC），在最近几年里同样经历了巨大的调整与变革。
DFAC这一轮的调整，既是时势使然，更是主动而为。从2012年底到2014年末，为解决东风轻卡库存积压、经销商竞争力不足、商品力下降等经营难题，DFAC在以总经理杨青为核心的领导班子带领下，启动了为期两年的“中期调整计划”。两年过后，在2014年12月举行的2015商务大会上，杨青宣布DFAC正式走出调整期，之前困扰企业可持续发展的内外难题都已基本得到解决。
在这短短两年时间里，DFAC究竟做了哪些调整，又做了哪些大刀阔斧的重组与变革，得以使企业重新焕发“生命力”呢？记者联合东风有限《双赢》杂志首先从制造力领域展开报道，为大家阐述其改革与成果。
轻卡收益明显好转 中期调整计划初见成效
“我们中期调整计划的主要目标，就是降低制造板块成本，助力整车收益扭亏为盈，并能够对营销力和商品力的提升发挥很好的协同作用。”DFAC制造规划部部长黄正权对该计划的主要目标做出了归纳总结，并率先向记者道明了其中的关键。
据他介绍，2012年，DFAC在制造领域反映出的问题主要体现在三个方面。其一是制造成本居高不下，导致大多数车型处于亏损状况并影响到整车收益。“之前，我们卖出的每辆车不但没有盈利，反而基本属于赔本买卖。”其二为产品交付周期较长，大幅增加了用户等待时间，降低了客户满意度，也降低了经销商推广产品的积极性；第三，在中期调整以前，DFAC轻卡库存率较高，库存压力较大。
通过对企业存在的大量问题进行系统分析，制造规划部抓住了企业在制造力领域存在的主要“痛点”，并“对症下药”提出了制造力提升的中期调整计划。“通过多方面举措的同步实施，DFAC的生产效率和产品质量得到了大幅提升，库存量大大削减。最重要的是，整车收益开始好转。”
降本：减少浪费降低成本 制造领域开源节流
理想的结果，自然离不开过程的艰辛。DFAC在制造领域首先“开刀”的，就是成本过高的问题。
为了有效降低制造管理成本，DFAC自2012年起开始实施“实力线管理”，通过实力线数据和图形趋势分析，实时把握企业实力，并找出在管理上需要改善的板块，实行PDCA循环，不断提高管理水平。2013年，DFAC启动了制造力提升的相关活动，通过应用直行率、道程表和实力线等先进的管理工具，不仅降低了制造成本，还减少了资源浪费，提升了工厂的精益化管理水平。
在推行科学管理工具的同时，细节改进和精益生产改进也是重中之重。2012年，DFAC着手推进Tdc（完全交付成本）改善，在制造领域成立了制作工艺组、物流组、材料组和动能组等四个专项CFT改善小组，以期进一步减少浪费。制作工艺组主要通过多项举措来提升内部效率，并对产品制造中的工艺技术实施改善，从而减少资源的浪费；物流组对供应链上的每个环节进行全面管理和“审视”；材料组通过“材料流程地图”的应用，合理管理材料，从采购、加工、应用直至整车出库整个流程，提高原材料的利用率；动能组主要负责管理生产过程中所造成的水、电、气的消耗，使能源利用效率最大化。
此外，DFAC还开展了供应商THaNKS活动（“THaNKS”的理解是“感恩”，帮助供应商一起挖掘课题，实施改善，实现整车厂与零部件厂协同发展，共同获益，促进轻卡价值链的提升），优化供应商平台，通过厂家和供应商之间的协同合作来降低零部件成本。“比如，一个零部件的成本下降了10元，那很可能整车厂（采购时）只降价6-7元，给供应商留出盈利空间。但可以保证的是，采购成本虽有下降，但我们的质量部门会派出专业人员测量与评价所购产品的质量风险，一旦发现产品质量无法得到保证，项目就会停止进行。”
采用“零件集配上线”和“三步”（指在生产线上，参与产品制造的所有人员需要在三步以内完成作业，即提取零件和工具、安装和完成作业）方式来减少人力的浪费，也是DFAC提升制造力的一个手段。在生产线改进前，一线工人作业时需要随着车辆在装配线上的移动而来回走动，拿取各种零部件，容易造成人工浪费。东风轻卡总装线的同步链在完成中期改进后，已经能够实现每件单品所需的零部件全部与产品同步前进，工人基本上无需来回走动去取零部件，一改往前的人工浪费，不仅减少了人力及时间的浪费，也大幅提升了工人的作业效率。
增效：提高产品交付效率 生产模式完成转变
在制造成本持续降低的同时，通过中期调整计划，东风轻卡的库存积压也得以大幅减少，产品交付周期大幅缩短。2015年上半年的总库存与2014年相比，再次减少约11%。“产品仓储量的大幅削减，不仅减少了企业和经销商的流动资金占用，也使整车库存日趋合理。”黄正权表示。
“积压库存大幅减少，主要得益于我们在缩短产品制造周期和提升产品交付效率这两方面做了大量功课。”DFAC供应链管理部部长罗小泉进一步解释说。为了缩短生产周期、提升交付水平，DFAC对制造体系进行了全面优化，2013年开始通过需求计划、生产计划、采购计划及物流发运计划的四个联动，使现有的生产管理系统能够在第一时间得知计划内的全部信息，并对整车制造进行有效指导和排期，从而缩短产品制造过程。到2014年底，DFAC的产品交付周期比2013年大幅缩短15%，今年这个交付周期将控制在15天以内。
经过两年时间的调整及计划的实施，DFAC还完成了从产品备货制（根据对市场需求的预测和季节指数，厂家提前备货）向客户订单制的转变。简单来说，就是把市场需求和实际产能进行匹配。通过市场调研和企业内部每月召开的产销平衡会议，DFAC得以汇集所有的市场需求，提高需求精度，进而对市场整体需求与工厂的产能情况进行匹配，对排产计划实施平衡。如此一来，不仅可以减少库存积压，还能缩短产品交付周期。
“这项措施实施以后，DFAC的制造成本大幅降低，产品出厂速度得到了明显提升，公司的资金周转情况也有很大好转。”罗小泉如是说道。
与此同时，为了进一步改善库存严重积压难题，DFAC还借鉴了日产汽车的管理经验，引进了能够有效改善库存的管理办法，即Car—Flow（汽车流向管理）。通过对东风轻卡工厂每年的生产和库存情况进行统计，并考虑到季节指数和市场发展变化，Car—Flow可根据多项指标对市场需求进行提前预测，并在之后的3个月不断调整与修订，对制造环节起到指导性作用，进而减少库存积压。
提质：“三不”实施 全面把控产品质量
在DFAC制造力提升中期调整计划中，提升产品质量和品质，始终是一条重要主线。
据了解，DFAC自2012年起有针对性地推出了“三不活动”，即不接受（不良品）、不制造（不良品）、不流出（不良品）。“中期调整计划实施以前，由于工厂用工的情况变化较大，导致我们只能在产品下线并进入检测阶段时才能发现存在的问题。而产品在返工返修的过程中会产生大量的资源浪费和时间消耗。现在，通过‘三不活动’的具体实施，我们能够在整车下线时就确保产品的高合格率。”DFAC品质保证部部长郭俊斌解释说道。
在产品质量控制方面，DFAC建立了“站在用户立场”的车辆指标评价体系，对标行业标杆，发现问题、解决问题。制造过程中的质量问题，利用QRQC改善平台机制，实现了质量信息快速传递、快速改善、固化后水平展开。“车辆VES（车辆评价系统）评价指标显示，通过品质管控改善后，东风轻卡的整体质量提高了20%。而在供应商管理方面，实施‘不接受不良品’，最大限度发现问题，并要求供应商针对问题建立‘防流出防火墙’机制，同步开展供应商帮扶活动，以提升供应商过程保证能力，零部件纳入不良指标降低了42%。”郭俊斌说道。
同时，DFAC在新品开发阶段推行V型开发机制，通过各个节点目标的达成情况，实施“门”式移行管理，新品投放初期开展新品初期流动管理及公司层级的机动小组活动；通过持续推进品质“领先”计划，运行品保、商品、服务“铁三角”机制，准确把握顾客需求，不断提升国四产品的口碑。据统计，国四转型升级后，DFAC市场产品质量指标3MIS（即3Months In Service：对象车辆在销售后3个月内发生的维修案件数与对象期间内车辆销售台数的比率）、12MIS故障率较2014年分别下降60%和25%。“下一步，我们将加大东风轻卡感知质量（即魅力质量）的改善与提升，使东风轻卡不仅内在优美，更兼具外在魅力。”
除此之外，更大规模地制造和装配自产发动机，也使东风轻卡产品的竞争优势进一步凸显出来。目前DFAC旗下拥有两个发动机厂，一个是东风轻型发动机公司，一个是东风康明斯公司。2012年以后，通过发动机及整车业务的协同发展，DFAC自产轻型发动机的销量在近年得以迅速攀升。由于东风轻卡更多整车配装自产发动机，不但减少了外配供应商的中间加价环节，更使得东风轻卡在车机匹配一体化、质量管控、节油性能和价格方面都具有比较优势。
毫无疑问，制造能力的大幅提升，保证了“DFAC中期调整计划”的顺利完成。而在商品力和营销力方面，DFAC同样成果显著。在这两个领域，DFAC究竟克服了哪些“瓶颈”，取得了哪些成效呢？
